知識管理

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作 者戴文坡&普賽克
譯者胡瑋珊
頁 數320
出版日期1999/11/10
ISBN:9579130760
央圖八碼:88101632
內容簡介:
  自柏拉圖及亞里斯多德以來,已有無數大師對「知識」這個議題進行
過許多討論。管理大師彼得‧杜拉克將知識定位成「後資本主義社會」
中競爭的新基準。史丹佛大學經濟學家羅瑪則稱知識為世上唯一無限
的資源,是能夠隨著使用而成長的資產。如今,知識深藏在日常的工
作與應用中,公司有價值的產品和服務就是透過知識轉化而成的。
這本書是作者和多位企業經理人,針對組織內知識運作的議題密集討
論而來的。首先探討組織建立知識的方法,其次是如何處理知識,才
能在運用效率上更有效率、更具生產力而且更加創新?最後則是說明
公司如何配合才能幫助經理人大幅提升他們的表現績效。
  透過本書可以了解,公司全體員工的知識,公司運用知識的效率及其
獲取與運用新知的敏捷程度,將是企業維持競爭優勢的不二法門。
目錄
致謝
簡介
Chapter1.我們在此談的知識,所謂何物?
    職場上的定義
    行動
    企業的知識資產
    變化莫測的全球經濟
    焦點實例:英國石油的虛擬團隊工作計畫
Chapter2.知識市場的前景與挑戰
    知識市Chapter6知識的角色與技能
    以知識工作為主的員工
    知識管理員工
    知識計畫的經理
    知識首席主任
Chapter7.知識管理所需的科技
    焦點個案:惠普
    專家系統與人工智慧
    知識科技的應用
    浩瀚的知識寶庫
    集中式的知識環境
    即時的知識系統
    長期的分析系統
    科技無法做到的事
Chapter8.知識管理計畫的實踐
    知識管理的類型
    知識管理計畫的成功
    知識計畫成功的要素
    知識計畫有何獨特之處?
Chapter9.知識管理的現實層面
    知識管理的常識
    知識管理的起步
    利用現有的資源
    知識管理的陷阱
    結語
附註
索引
戴文坡(Thomas H. Davenport)與普賽克(Laurence Prusak)
的其他著作
作者小傳

具有最高報酬率的投資是「知識」
--富蘭克林(Benjamin Franklin)
簡介
  為什麼突然間各界對「知識」產生這麼大的興趣呢?學術界與商業
刊物舉辦無數的會議,並發表數百篇的文章,試圖討論這個難以捉
摸的議題。「知識諮商」(knowledge consulting)的成長,以及
企業間式並不足夠。
  企業界這樣的體認,與當前許多分析師和經濟學家的看法不謀而合
;以能力或是資源為基石的企業(註1)再度成為學界關注的重點。
傳統的經濟學家將公司視為〃黑箱〃(Black Box),僅僅檢視所投
入的資源、產出的商品、以及公司所參與的市場。而今,各學科的
理論派學者開始注意到黑箱中一股重要的力量:「知識」,它深藏
在日常的工作與實踐當中;公司有價值的產品與服務(註2),就是透
過這些知識而轉化形成的。
  「知識爆炸」這個當代現象有許眾多形成的原因。這種種因素也解
釋了為何短短時間內,「知識」的瞭解會變得如此重要。其中部分
原因在於「新全球競爭力」的看法與現實面。當前各國消費行為日
益複雜,市場瞬息萬變,公司在競爭的壓力下,必須找到能夠「可維
繫的優勢」(sustainable advantage),以期在所處的企業環境中
,有卓越的表現。
  當然,對競爭力的追求有其不好的一面。在競爭力的管理過程中,美
國企業過去一向從理論、風氣或是萬靈妙方,來尋求所有棘手問題
的解答。其中部分解決方案具有極高的價值。以「品質運動」為例
,其貢獻是無庸置疑的,而且已經成為經商不可缺乏的基本要求。
  然而,許多備受推崇的管理理論,卻未能達到所預期的效果(註3)。
對此感到失望的公司,轉而尋求更為落實的管理哲學,並更加重
nternational Harvester在20年前曾為俄羅斯興建過工廠,這些官
員才會希望和該公司合作。糟糕的是,公司上上下下沒有一個人清楚
前一個工程是怎麼做的。許多曾經忽略了工作知識重要性的公司,在
付出高昂的代價後,現在會更加努力去了解到他們知道些什麼、還需
要知道些什麼、以及應該如何處理這些知識。
  有些機構誤以為「科技」能夠取代「人工」(human worker)經驗
所累積的技能與判斷力。本書的重點之一即是討論科技與知識之間的
關係。科技可以取代人類的知識或創造同等替代品的假設,再度證明
是錯誤的看法。從另一個角度看來,科技發展有助於激發人們對知識
的興趣,並加強在這方面的管理。舉例來說,電腦網路成為人們在機構
內外互換資訊與知識的新管道,。如Lotus Notes與全球資訊網
(World Wide Web)之類的科技,使得某些結構化的知識更易於收集、
儲存、以及在各個桌上型電腦間傳播。近年來網際網路(internet)企
業內網際網路(intranet)使用人口激增,即是電子科技在溝通與知識
搜尋上所扮演的角色日漸受到重視的展現。企業逐漸領悟到科技在推
動知識工作上所具有的潛能,並且也深深明白,唯有更加了解知識的形
成與分享,才能發揮科技在這領域的潛力。

  本書首要目標是對機構中的知識建立初步的瞭解。知識在日常生
活與工作中,會以什麼樣的型態出現?它和數據(data)以及資訊(information)
有何不同?誰擁有它?它又在何方?誰使用它?本書所談的知識究竟所言
何物?本書第二大重點則是如何處理知識。知識的利用需要什麼樣的企
業文化或行為模式來加以配合?知識工作中,運用科技的最佳方式是什
麼?知識有哪些特定的技能與角色?成功的「知識計劃」(knowledge project)
會是什麼模樣?你要怎麼知道這「知識計劃」是成功的案子?我們可以
運用什麼衡量方式來進行評估?這些問題的解答,至少為下述有關知識
的重要問題提供了初步答案:星期一早上上班我要怎麼作,才能幫助機
構在知識的運用上更有效率、更具生產力、而且更加創新?最後,本書
的最終目的是讓讀者大致瞭解,公司應該怎麼配合,才能提供經理大幅
提昇表現績效的利器。

  這本書許多研究成果,是我們和多位企業經理人,針對機構內知識運作
的議題,所密集討論得來的。幾年前,當我們展開一項資訊管理的研究
計劃時,我們召集了大約25家客戶企業的執行長,其中包括惠普(Hewlett-Packard)
、國際商業機器(IBM)、美國電報電話(AT&T)、以及美國航空。我們詢
問列席主管目前不懂的領域中,最需要知道什麼部分,以及我們應該如何
協助他們去瞭解。結果我們很驚訝的發現,這些來自成功企業的高層主
管居然坦承說「其實並不清楚應該如何管理公司寶貴的資訊與知識」。
我們這兒所講的都是高度發展的大型企業,其中有很多還是曾經參與推
動「資訊革命」(Information revolution)的高科技公司。他們可是資
訊時代(Information Age)中重要先驅。但他們自己卻承認,並沒有任何
有效率的方法來管理或是了解如何改善資訊的運用。所以我們花了兩年
的時間將研究重點放在資訊上:為什麼這會管不好?資訊管理的真正意義
是什麼?以及我們客戶在資訊的取得與利用方法上,可以有哪些改善的空
間?(註4)

  我們與這些公司合作的過程中,逐漸了解到他們對資訊的運用模式(
或無法運用);結果發現客戶所亟需的是「洞察力」 (insight)。不管這
家公司的資訊管理如何之好,他們仍積極尋求資訊無法提供的部分,像是
最佳的實踐方式、新點子、有創意的合作、以及過程的突破,。我們深信
,唯有知識的有效運作才是得到這些收穫的不二法門。此外,很顯然他們
所亟需的知識大部分都已經存在機構內,只是欠缺取得的管道,或是需要
的時候無法順利取得。惠普執行長普萊特(Lew Platt)曾經指出(呼應惠
普實驗室前主任的看法),「如果惠普徹底了解自己所具備的知識,我們的
獲利能力會是現在的三倍之強」。他對知識潛在價值的認同與其他多位
企業主管不謀而合。當然,這些公司的知識運作與交流模式,和全世界其
他公司都是一樣的。這最終都不脫「知識市場」(Knowledge market)的
範疇,其中有買方、賣方與中介者。但是,知識市場的運作並不怎麼有效
率。由於企業往往忽視它的存在、未加妥善組織、甚至對其運作進行阻
撓,加上地區性的限制,導致這些知識市場的機能非常不完善,無法順利激
發,或是交流機構所需要的「洞察力」。機構對知識的管理、不當管理、
或不加管理的研究因此變得相當迫切。

  終於,我們研究與討論的焦點轉到知識這個議題(其實是重回焦點,因
為我們在研究所研讀「知識份子的歷史」(intellectual history),與「
知識社會學」(sociology of knowledge)這些學科時,已對此多所研究)。
我們直覺的感到,對大多數機構而言,知識都具有關鍵性的重要地位。經濟
學家溫特(Sidney Winter)形容公司是〃知道如何處理事情的機構〃(註5)
。事實上,公司是將一群人組織起來進行生產事業的組織;不管生產的是商
品、勞務、還是兩者皆是。而公司的生產能力則要看他們目前懂些什麼,
以及蘊含在例行公事與機械生產當中的知識。除非員工知道如何運用,否
則公司有形資產的價值有限,。如果,〃知道如何處理事情〃是公司的定義
,那麼,知識可以說是公司的全部。了解知識在機構當中扮演的角色,或可
幫助我們了解為什麼有些公司能夠持續長紅。人事、科技、產品

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